Sueña con los ojos abiertos
por Ronnie Screwvala.
Un pequeño resumen del libro.
Pertenecía a una familia de clase media baja. Tuve el privilegio de ir a una escuela. La mayoría de mis compañeros de clase venían en autos mientras yo tenía que esperar cuarenta y cinco minutos para que llegara el autobús. Era un buen estudiante. Debido a mi buen desempeño en la clase undécimo, obtuve la admisión en el segundo año de la licenciatura en comercio en la universidad Sydenham. Ese fue un gran año. Pasé la mayor parte del tiempo en la cercana universidad de St.xaviers donde estudiaban las chicas más inteligentes. Al final del año llegaron los resultados y fracasé. Fue un golpe para mi ego y confianza en mí mismo. Mis padres estaban destrozados pero yo no. Estaba decidido a superar ese fracaso. Decidí reaparecer para los exámenes. Estudié durante seis meses y finalmente aprobé todos los exámenes. Esos seis meses me dieron suficiente tiempo para pensar qué camino realmente quería tomar. Quería hacer algo por mi cuenta.
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Cuando tenía poco más de veinte años, participé en la presentación televisiva y viajé al Reino Unido para obtener más información. Mi papá estaba en Londres al mismo tiempo que yo. Me llevó a un recorrido por la fábrica de cepillos de pelo y dientes.
Allí vi dos máquinas de cepillos de dientes listas para ser desechadas. Pedí a las autoridades que mantuvieran esas máquinas durante sesenta días. Importar las máquinas y obtener otra década o más de producción de ellas en la India tenía un sentido económico perfecto para mí. Luché como el infierno para conseguir una cita con las compañías, finalmente una compañía decidió darme una carta de intención de 120 días. El siguiente obstáculo fue obtener la financiación. Afortunadamente, el banco estaba dispuesto a trabajar conmigo. Debido a nuestra tecnología brutalmente eficiente, nuestras máquinas pusieron en marcha nuestros cepillos de dientes a gran velocidad. En el primer año, los cepillos Lazer produjeron medio millón de cepillos y en los siguientes ocho años produjimos casi sesenta millones de cepillos por año.
A principios de la década de 1980, la televisión por cable era un fenómeno nuevo. Me aventuré en el negocio de la televisión por cable. En aquel entonces la gente nunca tenía un control remoto en sus manos. Para vender el concepto de televisión por cable, configuramos cientos de demos en la construcción de vestíbulos en toda la ciudad. Durante los siguientes doce meses realizamos más de 1000 demostraciones y más de 3000 visitas puerta a puerta antes de tener nuestra primera conexión. A ese ritmo, llevaría años llegar a una masa crítica. Queríamos escalar rápido. Tomamos una iniciativa. Nos dirigimos a todos los hoteles del país para servicios de cable. Después de un año de arduo trabajo, ventas y paciencia, convencimos a la mayoría de las principales cadenas hoteleras de la India para que compren. Esto facilitó la venta de los servicios de cable a las masas.
A principios de la década de 1990, comencé UTV con 37,500 bienes para alquiler básico y algunos salarios. Durante los primeros cinco años no hubo financiamiento externo. En ese momento mi visión no era tan ambiciosa. Quería crear programas de televisión para varios canales. El programa que estableció a UTV como un innovador, un disruptor de una nueva ola de televisión india fue el jabón diario Shanti. Shanti luchó durante los primeros seis meses. Después de seis meses, la audiencia creció a pasos agigantados. Shanti corrió durante tres años con cerca de 800 episodios.
Después de cultivar UTV durante algunos años a fines de la década de 1990, queríamos expandirnos al negocio de la transmisión y el cine. Comenzamos nuestro viaje con un estereotipo de Bollywood: un villano, un héroe, un interés amoroso, seis canciones y tres largas horas de celuloide. La película fue Dil ke jharoke main. La película fue un desastre, la película le costó Rs. 10 millones de rupias para producir en términos actuales Rs.45 millones de rupias. Lo perdimos todo. Nadie vio la película. Sabía que la película iba a ser un desastre, pero fui con un consenso popular. Las lecciones que aprendí al producir esa película fue creer en mis propias convicciones e instinto.
Sé por experiencias dolorosas que los éxitos de taquilla no suceden. luchamos durante los primeros tres o cuatro años en el negocio del cine. Un día, mi CFO entró en mi habitación y dijo que creo que necesitamos asociarnos con alguien familiarizado con este modelo. Estuve de acuerdo. Mi primera llamada fue a Yash Chopra en los estudios de Yash Raj. Me dijo que viniera ese día o el siguiente. Yashji era humilde y accesible. Hablamos por una hora. Al final, rechazó respetuosamente la idea de asociación. Una puerta cerrada.
Mi siguiente llamada fue Amitabh Bachan Corporation Limited. Tuvimos dos reuniones detalladas. En la segunda reunión conocí a Amit ji, Jaya ji y Abhishek con sus equipos de gestión. La segunda reunión no llegó muy lejos y la dejamos pasar. Segunda puerta cerrada.
Mi tercera y cuarta convocatoria fueron las imágenes de Sony y el zorro del siglo XX, respectivamente. pero no llegaron a una conclusión final. Cuatro puertas se cerraron y no había solución a la vista. Esto nos hizo una cosa muy clara de que éramos extraños. Los extraños siguen sus instintos y los de su equipo y colegas. Nuestro mantra era aprender de los errores del pasado, fallar hacia adelante y fallar rápido. Hicimos mucho cine no convencional y lo posicionamos comercializado y distribuido para tener éxito comercialmente también. Cada película que hicimos fue desorden rompiendo Khosla ka ghosla, moda, kai po che, kaminey, paan sing tomar, udaan, delhi belly, swades sonó de basanti y muchos otros. Las películas de UTV ganaron veinticinco premios nacionales por nueve películas. Es diez veces más que cualquier corporación.
En 2006, el error de escala nos había mordido. Comenzamos un grupo de canales de televisión desde Bindass hasta películas de UTV, desde acción de UTV hasta películas mundiales de UTV. También abrimos un canal de noticias de negocios en colaboración con Bloomberg llamado Bloomberg UTV
Nuestro trabajo más innovador fue el lanzamiento de nuestro canal de televisión infantil llamado Hungama. El contenido era principalmente de Japón. Doraemon y Shinchan nos diferenciaron de la competencia. Dieciocho meses después, éramos el canal número uno en el sector. Otros vieron el eventual éxito del canal y su posterior venta a Disney como un golpe de suerte. No es cierto. La idea funcionó debido a la visión láser, la gran planificación, la programación disruptiva y el marketing audaz.
En febrero de 2012, Walt Disney Company adquirió UTV. Trabajé como director gerente de la entidad combinada Disney UTV hasta diciembre de 2013. Finalmente me mudé del negocio de medios y entretenimiento.
Aprendamos a crear productos y servicios que entreguen de por vida, no reparen de por vida. No esperes un día para comenzar. Traiga sus ideas, su pasión y su visión y demuestre al mundo que puede marcar la diferencia.
Todo es posible.
solo sueña tu propio sueño y cuando lo hagas.
Sueña con los ojos abiertos.
