No muy. El argumento sucinto es que un gerente / mentor / líder de diseño tiene muchas responsabilidades, especialmente si son diseñadores líderes recién comenzando, y hay formas efectivas de dividir las tareas de gestión de productos y personal.
Comencemos enumerando las responsabilidades para un rol que es una unión de gerente de diseño / mentor / líder.
- Representar la función de diseño en un grupo de liderazgo multifuncional que tiene objetivos para el producto.
- Aumentar las habilidades de los diseñadores a través de tutorías, establecer ejemplos, etc.
- Establecer procesos, mejores prácticas, conocimiento común que haga que el equipo de diseño sea más efectivo en su conjunto, reduce el trabajo superpuesto.
- Cuidar el bienestar emocional a largo plazo de los diseñadores, los objetivos profesionales, la seguridad psicológica.
- Haga coincidir los diseñadores con los proyectos para los que están especialmente preparados.
- Haga coincidir los diseñadores con los proyectos que son más críticos para los objetivos del equipo.
- Evaluar: revisiones de desempeño, nivel, compensación, títulos, etc.
- Mediar en cuestiones de personal.
- Mover y filtrar información de la organización a sus diseñadores de manera oportuna.
- y otros.
En la práctica, encuentro que un rol combinado de gerente / líder de equipo puede ser abrumador y no escala bien dado que todos los roles que necesitan ser equilibrados pueden tener prioridades en conflicto. El principal conflicto que surge a menudo es maximizar lo que es mejor para el producto frente a lo que es mejor para el crecimiento de la persona en un momento dado.
Esta es la compensación a largo / corto plazo que es inherente a cualquier trabajo, y se puede argumentar que es una compensación falsa porque, en última instancia, la persona para la que está maximizando el crecimiento también se invierte en el éxito de la empresa.
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Creo que esto es cierto y creo que los empleados llegan a un punto en el que su autonomía y nivel de alineación con los objetivos de la organización en los que realmente el único liderazgo que necesitan es recibir información y libertad para hacer lo que creen que es mejor para la empresa. Esto es aproximadamente lo que se supone que significan títulos como Diseñador principal, etc., en la práctica.
Ahora, aquí está el problema clave, es una de las responsabilidades del líder hacer crecer a cualquiera que sea su mentor en ese nivel de autonomía, lo que agrega otra cosa muy importante a esta creciente lista.
Lo que personalmente he visto funcionar mejor es en la práctica las responsabilidades divididas en dos roles , uno optimizado para el objetivo del producto (el líder del área del producto) y otro ampliamente para la persona (el gerente de la persona), con una relación de alta confianza entre ellos dos.
Enfatizo la confianza porque la confianza es realmente importante porque inevitablemente surgirán conflictos y si la confianza es alta, el conflicto no es personal sino simplemente la búsqueda de la verdad.
En este sistema, un gerente abogaría principalmente por proyectos que permitan el desarrollo de habilidades y el líder haría coincidir las habilidades actuales de las personas con los proyectos de mayor impacto. Muchas otras responsabilidades se dividirían en la dimensión de personas / productos, y obviamente es crítico que todas las relaciones aquí sean de alta confianza para funcionar bien. Lo que este marco esencialmente hace es externalizar las compensaciones internas de prioridades de una manera saludable y hacerlas más transparentes y responsables. De esto se deduce que ayuda a un grupo de diseñadores a compartir la menor cantidad posible de gerentes y líderes.
Y para ser completamente claros, cuanto más autónomo crece el diseñador, menos necesario deben sentir tanto el líder como el gerente. Además, llevado a un extremo lógico, esto puede convertirse en una relación de confrontación, que absolutamente no debe.
Creo que esta división también tiene sentido de manera más general en otras funciones si:
- Mucho aprendizaje y desarrollo ocurre de 1: 1, formal o informal. Encuentro esto particularmente cierto en la función de diseño, habiendo sido ingeniero antes. En una función de ingeniería, me resultó más fácil aprender de la documentación
- El rol y los sistemas de revisión por pares en la empresa están estructurados para que el rendimiento pueda evaluarse de manera efectiva sin que el gerente necesite un contexto realmente profundo del día a día sobre lo que hace su informe.