¿La colaboración excesiva puede conducir a lo opuesto de la creatividad?

Answer 1

El artículo que cita de The Economist (revista) probablemente sea entretenido de leer para una persona laica. Incluso le sonreí a “Montessori Management”. Es divertido, como Schumpeter es a menudo divertido.

En lo que a mí respecta, en lo que a mí respecta, es completamente confuso encadenar vagamente nociones vagas sobre educación, teoría de la gestión, oficinas abiertas, éxito y fracaso de las organizaciones y algunas otras cosas. Yo olvido.

Ahora que tengo eso fuera de mi pecho, puedo responder a su pregunta, que es válida.

No existe tal cosa en el mundo como no trabajar como parte de un equipo si trabajas para una organización. Período. Siempre eres parte de algún equipo. Sin embargo, hay muchas tareas que debe realizar individualmente y preferiblemente en un espacio tranquilo. Como otros deberían hacer. De lo contrario, todos se volverán locos y fracasarán como equipo e individuos.

Creo que fue el gran arquitecto Christopher Alexander quien planteó que las oficinas deberían diseñarse de manera similar a los antiguos monasterios con algunos bits insertados y características:

• Un centro / colmena – para reunirse y hacer negocios
• Un club / salón – para participar en bromas y chismes y hacer negocios informalmente
• Una guarida – para una comunicación intensa
• Células: para privacidad y trabajo concentrado / meditativo

Muchas de las oficinas de planta abierta que vemos no cumplen con al menos uno, si no tres, de estos criterios de diseño. Por eso no funcionan.

Avanzando rápidamente hacia el núcleo de la pregunta: Schumpeter presenta “La colaboración tiene costos y beneficios. Estos deben sopesarse entre sí, en lugar de simplemente suponer que cuanto más trabajo en equipo, mejor”. ya que el dilema que enfrentan las organizaciones es burdo y no tan relevante.

Lo relevante es cómo se desempeñan los equipos, colectivamente y qué tan bien pueden lograr que las personas hagan lo que es necesario, a menudo individualmente, para obtener los resultados que se proponen lograr.

Una lente en los equipos es esta:
La gente se MUEVE, inician cosas. las personas SIGUEN, completan cosas. Sin embargo, otras personas se OPONEN, corrigen las cosas. Otras personas Proporcionan perspectiva. Necesita que estos cuatro comportamientos sean efectivos como equipo. MOVER OPPOSE es la línea de defensa. BYSTAND FOLLOW es la línea de investigación .

Los equipos que tienen demasiada defensa no llegan a ninguna parte. Tampoco los equipos que tienen demasiada investigación.

La investigación * muestra que la esencia está en la relación entre defensa e investigación.

Los equipos de bajo rendimiento tienen una relación de 1.0 defensa frente a 0.1 consulta.

Los equipos de alto rendimiento tienen una proporción de 1.1 incidencia frente a 1.0 consulta.
       
En otras palabras, los equipos de bajo rendimiento hacen aproximadamente 10 declaraciones por cada pregunta que hacen entre ellos, los equipos de alto rendimiento prácticamente alternan entre ellos.

Ese es un trabajo duro que se fomenta a través del entorno de trabajo adecuado y un diálogo real y continuo.

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* Chris Parker y otros, MTI
Modelo de 4 jugadores (c) Dr. David Kantor
Algunas nociones derivadas de Crack The Code: Core Technologies to Exceed & Excel in Business (c) Martijn Sjoorda

cc Tom Standage

Answer 2

Sí.

Group Think es uno de los resultados de un trabajo de colaboración deficiente en el que un grupo se enfoca en un resultado limitado y no puede ver el panorama general, posiblemente debido a la falta de creatividad: las personas que presentan ideas alternativas son derribadas.

La sabiduría de las multitudes de James Surowiecki presenta algunas de las características necesarias para que los grupos de personas piensen mejor que las personas solas. Uno de estos criterios es no tener demasiadas discusiones desde el principio cuando se forman ideas y opiniones. Durante las discusiones es importante no tener ideas menos formadas derribadas o ridiculizadas que van en contra de las más establecidas. En general, solo una buena cultura asegurará que los grupos no se vuelvan más estúpidos que los individuos que los forman.

Answer 3

Sí, pero y qué. Es como decir que el clavado excesivo de un clavo en el tipo de madera equivocado puede arruinarlo. Esto es cierto, pero no invalida el uso de martillos para clavar clavos. Simplemente significa que las herramientas pueden ser mal aplicadas. Es importante tener en cuenta, pero no es realmente una observación innovadora en sí misma. Lo que es más interesante es cuándo y por qué la colaboración funciona o no.

El libro de Cass Sunstein, Infotopia: How Many Minds Produce Knowledge, hace un trabajo decente al descomponer los escenarios donde la colaboración aumenta el conocimiento grupal (productividad, efectividad y creatividad) y donde la colaboración hace lo contrario. En el libro, argumenta que algunos temas se prestan bien a la información aditiva, mientras que otras situaciones adolecen de la capacidad de trabajar en colaboración contra el grupo. En particular, pasa un poco de tiempo describiendo el teorema del jurado de Condorcet y el equilibrio de Nash.

Al igual que con muchos de estos esfuerzos, todo es obvio una vez que conoce la respuesta. Entonces tienes que experimentar y observar la dinámica de tu situación actual. Los esfuerzos humanos más importantes requieren más de una persona. Y la mayoría de las cosas llevadas en exceso comienzan a perder potencia y se vuelven contraproducentes. La colaboración es una habilidad de organización importante para aprender. Más importante es saber cuándo usarlo y cuándo no usarlo.

Answer 4

La colaboración es más adecuada para la resolución creativa de problemas. La resolución de problemas se ve favorecida por múltiples perspectivas y cerebros incondicionados. Por otro lado, la creación creativa se beneficia de la soledad.

Según Steve Wozniak en su biografía “La mayoría de los inventores e ingenieros que he conocido son como yo: son tímidos y viven en sus mentes. Son casi como artistas. De hecho, los mejores son artistas. Y los artistas trabajan mejor solos : mejor fuera de los entornos corporativos, mejor donde pueden controlar el diseño de un invento sin que muchas otras personas lo diseñen para marketing u otro comité. No creo que el comité haya inventado nada realmente revolucionario … Te voy a dar un consejo que puede ser difícil de tomar. Ese consejo es: Trabaja solo … No en un comité. No en un equipo “.

Answer 5

Como la pregunta dice, “colaboración excesiva “, por supuesto. Alguien dijo una vez algo como: “No hay una idea tan buena que alguien no pueda arruinarlo”.

Pero, la práctica de gestión japonesa, al menos desde la década de 1970 hasta finales de la década de 1990, mostró la compatibilidad del trabajo en equipo y la creatividad. Solo en un área, observe la historia de la innovación en cámaras después de que las empresas japonesas dominaron el mercado.

En una nota personal, formé parte de un equipo estadounidense-japonés de Xerox que desarrolló una nueva impresora a fines de la década de 1990. Los gerentes japoneses tenían un plan de línea principal y un cronograma que incluía algunos inventos nuevos. Tenían planes de respaldo si los nuevos inventos no funcionaban. Y también buscamos casos de oportunidad: invenciones adicionales que proporcionarían valor agregado. Tuvimos un punto de control regular, tomamos decisiones sobre qué tecnologías estarían en el producto final, desarrollamos el producto y lo enviamos a tiempo. Igual de importante, para la creatividad, las tecnologías que no llegaron al producto final no se descartaron. Continuaron desarrollándose y pasaron a los cronogramas para productos posteriores.

El trabajo en equipo puede apoyar y aumentar la creatividad.

Answer 6

Hay una serie de pensamientos perspicaces ya compartidos. Una dimensión de claridad que me gustaría agregar es entender si se busca colaboración en el pensamiento o en la acción.

Sospecho que la colaboración en la fase de pensamiento, estrategia si se quiere, funciona bien cuando es altamente selectiva. Las innovaciones que más cambian el juego, ya sea de productos o ideas, no provienen de comités grandes, sino de un individuo o un equipo muy pequeño de socios con aspiraciones compartidas.

En la fase de ejecución (ejecución), la colaboración puede tener distintas ventajas.

En mi observación, independientemente de la sabiduría de las multitudes, la colaboración parece seguir una ley de rendimientos decrecientes.

Answer 7

Sí.

Los grupos tienden a ser más conservadores que los individuos. La capacidad de un grupo para ser verdaderamente creativo está casi siempre limitada por el miembro más conocedor de la capacidad del grupo para superar ese conservadurismo.

En un entorno colaborativo, eso significa convencer y persuadir, que son habilidades que son muy diferentes de las necesarias para encontrar soluciones creativas.

Answer 8

Es difícil generalizar una respuesta … El tipo de colaboración que se produce entre los actores de escena tiende a ser muy diferente del tipo que ocurre en una reunión de negocios. En ambas situaciones, se podría argumentar que las personas están actuando, pero solo el primer grupo generalmente está capacitado para escuchar y participar en una dinámica constructiva. Cuando se trata de una colaboración creativa íntima, puede preguntarse si alguna vez puede considerarse excesiva.

En general y en un contexto más común, encuentro que la colaboración funciona bien al generar puntos de vista, ideas y preocupaciones: pensamiento divergente. No le va tan bien en clavar los detalles. Los grupos más grandes generalmente tienen dificultades para llegar a un consenso, especialmente cuando involucran a personas con comprensión parcial y sensibilidades variables. Si la creatividad funciona bien en un contexto artístico, podría ser porque el arte prospera en conflictos dramáticos … En estas condiciones, algunas personas pueden verse tentadas a tomar el poder y excluir preocupaciones “secundarias” para reducir el ruido, descartar tensiones no deseadas y simplificar problema a resolver, pero ¿están proponiendo la solución correcta para el problema correcto? ¿Quién está validando y contra qué preocupaciones? ¿Importa?

Tomar decisiones colectivamente es difícil y lento, pero es una experiencia de aprendizaje valiosa. Debe preguntarse qué puede hacer para facilitar el proceso. Cuando ya no es divertido, puede ser una señal de que alguien no está preparado o está tratando de resolver el problema incorrecto, por ejemplo. Es posible que no todas las personas necesiten participar en todos los niveles del proceso, y es posible que se requiera un poco de ensamblaje para recibir información valiosa.

Answer 9

Hay una colección de citas de Ferdinand Anton Ernst “Ferry” Porsche, algunas de las cuales fueron utilizadas en una campaña de publicidad impresa en los años 80. Aquí hay algunos:

Ningún Porsche será creado por un comité …

Los comités son por naturaleza tímidos.

Los comités conducen a creaciones que no tienen alma. No hay identidad clara. Es por eso que ningún Porsche será creado por un comité, sino por un puñado de personas dentro de estos muros que saben lo que es un Porsche. El primer Porsche, construido en 1948, sigue con nosotros. Sigue siendo claramente la inspiración para todo lo que hemos hecho. Vivirá en todos nuestros autos.

Tengo una copia del inserto del anuncio que saco de vez en cuando para inspirarme.

Answer 10

Absolutamente. Veo que sucede todo el tiempo, en comerciales y largometrajes.