¿Qué constituye una buena cultura de diseño en una empresa de tecnología?

Answer 1

Intentaré una definición resumida en el resumen:

Una buena cultura de diseño es aquella que (1) comprende de manera lúcida y precisa dónde el diseño agrega valor a una organización y (2) potencia el diseño con lo que necesita para operar con éxito en esas áreas.

Eso suena bastante simple, pero tiende a no ser inteligible en la práctica para muchos gerentes. Las empresas con una mala cultura del diseño a menudo no entienden cómo el diseño en general puede agregar valor o dónde; en esto, son como muchas empresas hace una década que podían aceptar que “TI” era importante tanto si era una empresa de tecnología como si no.

Es difícil evitar una miopía por la relevancia de lo que está fuera de su dominio. Y aunque sabemos por qué la revolución de TI ocurrió cuando ocurrió, más o menos, es menos obvio lo que transformó las expectativas de los consumidores sobre el diseño. Tengo teorías, pero no son estrictamente relevantes. [1] Incluso si se puede admitir que el diseño puede agregar valor, se necesita un enfoque real y un compromiso para potenciar el diseño de manera apropiada, dadas las ideas tradicionales sobre cuál es su papel.

Entonces, ¿cómo se desarrolla esto en una empresa de tecnología?

1. Donde el diseño agrega valor
Absolutamente todos ahora saben que el diseño no es cómo se ve, pero cómo funciona. Pero esto no es simplemente una orden judicial sobre diseño visual; La verdadera pregunta es: ¿qué hay en esta oración?

La suposición natural para los gerentes básicos , aquí en el sentido de jerga despectiva, es que el diseño también debe controlar cómo fluye una aplicación. Esta es una lectura divertida y superficial. Un mejor gerente podría sugerir que “eso” significa “el producto en su conjunto”, lo que puede significar mucho, pero aún así es limitado. (¿Incluye eso el desarrollo de la marca? ¿Marketing? ¿Soporte? Todo puede ser parte de la “experiencia de usuario” de un cliente ¿Y qué hay de las estructuras internas de la empresa? ¿Y cómo se priorizan las nuevas funciones? Etc.).

Para un gerente inteligente en una buena cultura de diseño, “eso” no tiene límites. Un diseñador, como un ingeniero, puede aportar un inmenso valor a las empresas de una manera que los gerentes no pueden predecir. De hecho, debido a que tanto los diseñadores como los ingenieros son creativos cuyas soluciones a los problemas a menudo tienen la calidad de ser inventivos, es un hecho epistemológico fundamental que no se puede predecir cómo el diseño o la ingeniería pueden agregar valor.

Es por eso que es un error restringir el diseño o la ingeniería de acuerdo con las estructuras organizativas heredadas. Cuando la gerencia (o peor: una inercia por defecto atribuible a nadie) lo hace, diseñan la empresa sin interrogar los principios según los cuales lo han hecho, y sin tener mecanismos de falsificación incorporados.

En otras palabras: lo diseñan mal. (Después de todo: no son diseñadores).

Entonces, una buena cultura de diseño se involucra en la autoevaluación y la evaluación organizacional: ¿cuáles son los objetivos de la organización? ¿Dónde y cómo podemos agregar valor? ¿Qué se puede hacer mejor? ¿Dónde se pueden construir circuitos de retroalimentación más inteligentes? ¿Qué datos pueden mostrarnos dónde nos equivocamos? ¿Dónde debemos ser intuitivos y dónde debemos ser cuantitativos? Y así.

Algunos puntos:

• Averiguar dónde el diseño puede agregar valor comienza con respetar la metodología y la experiencia de un diseñador experto, y escucharla.

• Nada de esto significa que los diseñadores deben deambular ampliamente y agregar valor en todas partes y comenzar a tratar de diseñar mejores carretillas elevadoras para la tripulación en el almacén. Si hacerlo agrega valor, deberían hacerlo; Sin embargo, si la empresa o los diseñadores en cuestión no se benefician del alcance más amplio, eso está perfectamente bien: lo que importa es que el alcance se adapte a la organización y al equipo y se evalúe regularmente. (Un tema de la historia de Apple: es difícil saber lo que podría ser importante, así que diseñe todo, desde los autobuses de los empleados hasta las ventanas de vidrio curvadas de sus puntos de venta y tal vez algún día realmente valga la pena: la casualidad como estrategia).
• Cómo funciona esto depende muchísimo de los diseñadores; Si el papel tiene un alcance amplio pero cada sugerencia es estética, se producirá una contracción gradual y, finalmente, el diseño será “diseño visual”. Esta es una razón principal para que los diseñadores y los equipos de diseño expandan sus talentos: para mantenerse comprometidos con otras áreas funcionales. Pero si el negocio se adapta mejor a ese tipo de diseñador y rol de diseño, ¡está bien!

• Bruce Tognazzini, diseñador de la primera interfaz humana de Apple y autor de ocho ediciones de las Directrices de interfaz humana de Apple, afirma que casi cualquier iniciativa en una empresa inteligente comienza con una reunión que incluye el diseño . Esto podría significar la presencia del diseño en muchos lugares donde tiene poco que agregar, por lo que una buena cultura de diseño es aquella en la que los diseñadores se sienten cómodos sin decir nada, “No sé”, o de otra manera retirarse. Que tenga autoridad no significa que debe usarla constantemente.

Para emplear una analogía deportiva: esquemas para los jugadores que tienes, no el conjunto ideal. Al mismo tiempo, no abandonas la ambición de mejores esquemas simplemente porque tus jugadores no son todas estrellas. Desarrollas a tus jugadores, y ellos también deberían ser autodesarrollados, e iteras en los esquemas.

Por lo tanto: una buena cultura de diseño es de mente abierta sobre dónde el diseño puede ser aditivo; iterativo y exploratorio sobre cómo funciona mejor el diseño en el negocio; y siempre orientado hacia valores y metas. [2]

2. Potencia el diseño
Por lo tanto, el diseño puede agregar valor en muchos lugares y una cultura de diseño inteligente intenta encontrarlos a todos. Pero una vez que los diseñadores están trabajando en algo reconocido como “su negocio”, es importante que estén capacitados para cumplir.

Hay tantas culturas de mal diseño que uno podría pasar horas simplemente observando las formas simples y obvias en que las empresas no logran hacer esto. Pero ignoremos los casos más obvios: interferir en su flujo de trabajo, hacer que usen herramientas malas o un mal ambiente, darles muy poco tiempo, no darles objetivos de alto nivel para trabajar, micromanagearlos, entrometerse en su producción, etc. – y mire qué tan fundamental puede ser un cambio para una empresa.

El empoderamiento en el diseño es en gran parte (pero no solo) sobre dos cosas:

1. mejorar los procesos de descubrimiento, experimentación, falsificación y aprendizaje, y
2. aumentando el grado en que los diseñadores pueden trabajar independientemente para preservar la pureza de las hipótesis probadas. [3]

Ilustrando el primer punto, citaré uno de mis fragmentos favoritos de escritura de diseño, “Designers Will Code”, de David Cole. En él, describe algunos aspectos del proceso de diseño de Quora:

Estos sistemas se suman para crear un proceso de diseño que no solo es interactivo e inmediato, sino que también se representa en un contexto final impulsado por el uso real, reflejando la experiencia del usuario final más de lo que una maqueta o HTML estático podría. En otras palabras, estás diseñando el producto real , no una representación abstracta.

No estoy sugiriendo que hayamos encontrado la solución perfecta, o que todos deberían copiar WebNode y LiveNode. Pero creo que algo similar será el futuro: no diseñadores que se conviertan en ingenieros de primer nivel, y no una programación completamente visual. En su lugar, nos encontraremos en el medio: los diseñadores se parecerán más a los programadores a medida que la programación se parezca más al diseño.

Entonces: Quora ha realizado una gran cantidad de trabajo de ingeniería para permitir que sus diseñadores trabajen rápidamente, en el producto, con datos reales y usuarios reales; Es probable que sea un proceso muy rápido para ellos agrupar grupos de prueba, ver resultados e iterar, en gran parte sin tener que tener reuniones o esperar, saltar, explicar, especular y perder tiempo y energía.

Es un ejemplo de diseño potenciador para agregar el máximo valor. Seguramente fue costoso, pero dado que el valor agregado del diseño está directamente relacionado con su capacidad de investigar, experimentar, iterar y encontrar las mejores soluciones, no es solo una inversión defendible sino, en mi opinión, obligatoria.

La segunda forma de empoderamiento, que aumenta el grado en que los diseñadores pueden trabajar de forma independiente, es más difícil de discutir aparte del lenguaje semi-artístico, pero es tan cierto para los ingenieros como para cualquier pensador creativo. De manera concisa: el trabajo creativo y conjetural, ya sea científico o artístico o cualquier otra cosa, se beneficia enormemente de “líneas transversales” intactas y sufre de cambios excesivos de contexto, traducción constante o cronogramas de inicio de parada. Hay muchas razones para que esto sea así, una de las principales es el enfoque de este ensayo mío: Diseño y compromiso.

Asi que:

• El empoderamiento comienza respetando la metodología y la experiencia de un diseñador experto, y escuchándola sobre cómo puede ser más efectiva
• El empoderamiento varía según el equipo y la organización, pero por costoso que parezca (o por mucho que se requiera un ajuste a los roles o egos tradicionales), es un multiplicador de fuerza
• A menudo nos centramos demasiado en el empoderamiento de los contribuyentes individuales y no en el empoderamiento estructural de los equipos de diseño . Si sus diseñadores pudieran trabajar en vivo, en el producto, y ver cómo los usuarios reales se vieron afectados por sus ideas en tiempo casi real, ¿cuánto podrían lograr?
• El empoderamiento puede requerir que otros en una organización cambien su forma de pensar de sus roles, y políticas descuidadas o mal explicadas que hacen que los diseñadores como dioses puedan embotar creativamente al resto del equipo. Los diseñadores no son dioses ni diosas en absoluto; son solo otro tipo de solucionador de problemas, como un ingeniero, y tan horrorizado como un ingeniero estaría ante un CEO no técnico que proponga una arquitectura particular, por lo que deberíamos estar en un diseño impulsado por el marketing, basado en la corazonada ejecutiva. diseño, etc.

Conclusiones de la mala cultura
En pocas palabras, mala cultura del diseño: cuando el equipo de diseño no participa en el alcance de su papel o no se le da un “asiento en la mesa” durante las discusiones a las que podría ser aditivo; o cuando no se respetan sus necesidades y no se le permite controlar cómo funciona, es casi siempre el resultado de una simple falta de respeto. Es decir: respeto insuficiente por la ciencia, la práctica, la tradición y el impacto del diseño, y falta de respeto por los propios profesionales.

Una buena cultura de diseño es en realidad solo el respeto a los diseñadores y la tradición de diseño que le brindamos a la mayoría de los profesionales expertos, como ingenieros o abogados, y hacerlo por la razón pragmática de que saben mejor cómo producir los resultados que buscamos.

Por lo tanto, en una buena cultura, el diseño tiene un asiento principal en la mesa para garantizar que está agregando valor donde sea que pueda, y tiene el soporte total de todas las demás funciones en esta tabla proverbial para garantizar que está agregando la cantidad máxima de valor posible.

Al buscar dónde el diseño puede agregar valor, es bueno mirar primero a las áreas donde importa la innovación, luego en las áreas donde importa la diferenciación ; optimice el impacto del diseño en esas partes de su organización. Por último, recuerde que el diseño se trata principalmente de decisiones, toma de decisiones y la priorización de muchas necesidades competitivas. Por lo tanto, un tercer lugar para incluir el diseño: en el diseño de procesos de negocio.

Otorgue al diseño la autoridad, los recursos y el “espacio” gerencial que necesita para aportar valor y al mismo tiempo garantizar que el trabajo de diseño esté alineado con los objetivos fundamentales de la organización. A nivel de ideas, todo es bastante simple; Sin embargo, en la vida cotidiana, puede ser difícil defender esta definición, particularmente en compañías donde el objetivo del diseño —resolución de problemas— no es el objetivo real de la organización (que en cambio podría centrarse en aumentar las ventas independientemente de agregar valor para los clientes, por ejemplo, o, más comúnmente, no tiene objetivos reales que puedan articularse más allá de la autoperpetuación).

Por último, una nota: se trata de la cultura del diseño, y he usado la palabra “diseñador” bastante aquí. Pero el pensamiento de diseño lo practican todos los que intentan resolver problemas. Una buena cultura de diseño es también una que promueve la resolución de problemas, la falsificación, la anticipación, la consideración y un enfoque orientado al valor / objetivo para todos en una empresa. Una buena compañía comprende dónde todo agrega valor y permite a todos operar de manera óptima.

Me recuerda un poco a esa frase sobre los modales: “Si es amable contigo pero no con el camarero, no es una buena persona”. Del mismo modo, si tienen una buena cultura pero no una buena cultura de diseño, no tienen una buena cultura.

Notas

1. Dos posibles explicaciones: primero, y sé que esto parecerá tonto, Apple fue un vector increíble para la demostración del valor del diseño para los consumidores habituales y las empresas por igual. Después de Apple, es más difícil creer que los productos más baratos ganan, que los consumidores no pueden distinguir la basura del oro, etc. productos y servicios. Dado que el diseño es “cómo funcionan las cosas”, puede ser que las personas ya no sean tolerantes con lo que ya no funciona, y que puedan comunicar sus frustraciones de manera tan fácil y amplia que las empresas no pueden permitirse subdesarrollar.

2. Una buena forma de enmarcar esto para aquellos que insisten en una lectura limitada del diseño: los diseñadores son personas que se especializan en imaginar cómo las cosas parecen, se sienten y funcionan a los ojos de los demás; virtualizan rápidamente muchas psicologías diferentes y usan una variedad de técnicas para anticipar cómo reaccionarán las personas a las cosas. Esta capacidad es útil más allá de los límites de las interfaces y los sitios web; casi todo lo que hace una empresa afecta a los humanos, eventualmente, e incluir a un diseñador como consultor en las reuniones puede garantizar que alguien esté pensando en eso (sin mencionar sus otras habilidades).

3. Los diseñadores deberían poder trabajar de forma independiente en la implementación de sus ideas y retoques con ellas. Esto no quiere decir que deberían trabajar solos. Creo que los diseñadores tienen más éxito cuando utilizan la investigación y escuchan a los demás atentamente; lo importante es que deberían poder decidir cuándo reunir ideas y hablar y cuándo realizar talleres solos. No hacemos que los músicos practiquen en el escenario, pero los músicos aprenden muchísimo de su público.

4. Como siempre, estoy en deuda con David Cole por muchas de las ideas en esta respuesta, y particularmente por su presentación de Applied Discovery de Build 2013.