Flujo de fondos. Muchos clientes se están moviendo a net90 o incluso net120 términos de pago. Esto se agrava aún más con un movimiento hacia la fijación de precios de oferta con hitos incrementales.
Es decir, cuando comienzo un nuevo proyecto obtengo un 30% por adelantado, un 30% después de completar la estrategia, un 30% tras la aprobación creativa final y el último 10% en el lanzamiento. Todos estos hitos son net30 mínimo. Por lo tanto, a menudo me quedo financiando al cliente hasta por un cuarto, sin forma de pagar la nómina.
Otro problema es la escalabilidad. El modelo de negocio consiste básicamente en agrupar y vender horas, por lo que no hay forma de escalar, excepto producir más horas, es decir, aumentar el personal.
Otro problema es el seguimiento de las horas. La gran broma de la agencia es que los creativos nunca completan sus hojas de tiempo hasta que están tan distantes en el pasado que tienen que recrearse forensemente a partir de las marcas de tiempo del archivo.
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Dentro del funcionamiento interno de una agencia, a menudo se dividen en grupos funcionales, creativos en un lado del edificio con su propio conjunto de procesos, servicio de cuentas en el otro lado con sus propios procesos, producción en la planta baja con su conjunto y luego un grupo llamado gestión de proyectos que tiene la tarea de mantenerlos a todos sincronizados.
La gestión de proyectos rara vez está facultada para gestionar este proceso, pero siempre se culpa cuando las cosas salen mal. A nadie le gusta la gestión de proyectos porque no manejan la línea de tiempo lo suficiente como para complacer el servicio de la cuenta, pero siempre molestan a las creatividades que en gran medida necesitan serpentear como parte del proceso creativo. La gestión de proyectos se convierte en una posición de alta rotación de “cuidadores” mal pagados y estresados que no están debidamente capacitados para ocupar su puesto.
La creatividad en sí se divide en “tradicional” y “digital” o “encima de la línea” y “debajo de la línea”. Básicamente, la televisión y la prensa se consideran las tareas de más alto perfil, más difíciles, más importantes y más premiadas y, por lo tanto, tienen el talento mejor pagado y más buscado. Los medios digitales, directos, los cupones, los folletos y el diseño se agrupan en una “liga menor”. Desde la perspectiva del cliente, todas las funciones deben mezclarse y una campaña debe provenir de una sola voz. Pero nunca parece funcionar de esa manera, y se forma un sistema de castas dentro del departamento creativo.
Los puntos débiles del servicio de cuenta siempre son causados por el mismo problema: estrés, como preocuparse por algo que no pueden controlar. El cliente los llama querer el trabajo antes, más barato y más simple. La creatividad no puede prometer una línea de tiempo establecida porque la creatividad siempre es orgánica. Por lo tanto, el Ejecutivo de cuentas (AE) no puede hacer una promesa concreta al cliente. Tan pronto como lo hacen, Creative ha encontrado una nueva solución que no cumple con el resumen y que no es lo que el cliente espera, cuesta más que el presupuesto y tomará el doble de tiempo. Luego, el AE tiene que vender eso al cliente, y no importa cuán cerca se acerque a la visión del creativo, si falta una pieza o está equivocada, el creativo los tratará como si fueran basura inútil.